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煙草企業(yè)對標管理-如何實現(xiàn)數(shù)值型對標為文化型對標

撰文:胡禮海

為全面建設(shè)“嚴格規(guī)范、富有效率、充滿活力”的中國煙草,實現(xiàn)“卷煙上水平”的目標任務(wù),2009年,國家煙草專賣局下發(fā)了國煙運[2009]49號文件,制定了《關(guān)于全面開展對標工作的意見》,在行業(yè)內(nèi)全面部署對標工作。

  本文就行業(yè)對標工作中基層單位只注重數(shù)值對標,忽視對標理念培育、環(huán)境營造、標準建設(shè)的描頭性傾向,通過總結(jié)“數(shù)值型對標”中的種種不良現(xiàn)象, 分析“數(shù)值型對標”中的文化缺失,提醒基層單位要把對標工作中從“數(shù)值型對標”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量型對標”,轉(zhuǎn)向“文化型對標”。通過“文化型對標”的途徑和方法 實現(xiàn)對標,使對標工作更具長遠性、人文性,保持企業(yè)健康、持續(xù)、良性發(fā)展。

  一、數(shù)值型對標成效中的憂慮

  2009年,國家煙草專賣局制定并下發(fā)了《關(guān)于全面開展對標工作的意見》后,行業(yè)各基層單位嚴格按照姜成康局長所要求的“對照國際先進水平制訂 行業(yè)主要經(jīng)濟技術(shù)指標,開展配方成本等七項費用控制,提升企業(yè)管理水平,實現(xiàn)節(jié)約發(fā)展”,全面開展對標工作。2010年以來,對標工作已成為行業(yè)各基層單 位工作的軸心。行業(yè)各基層單位以對標工作為抓手,對照先進標準,查找差距,通過加強基礎(chǔ)管理、成本管控,實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營成本費用不斷下降。2010年前二 季度數(shù)據(jù)顯示:全行業(yè)效率指標持續(xù)上升,能耗指標持續(xù)下降。其中,卷煙工業(yè)企業(yè)宣傳促銷費用占銷售收入同比下降15.53%,盒皮成本占生產(chǎn)成本比重同比 下降2.48%,人均勞動效率、人均卷煙銷售收入分別上升5.77%和13.79%,商業(yè)企業(yè)卷煙三項費用率同比下降2.08%,卷煙銷售收入上升 10.85%。如圖示。

 2010年前二季度數(shù)據(jù).jpg

  成效和數(shù)據(jù)表明,對標管理正全面融入行業(yè)管理體系,成為行業(yè)各單位提升管理效率和水平的重要手段,為實現(xiàn)“卷煙上水平”的目標任務(wù)、為全面建設(shè) “嚴格規(guī)范、富有效率、充滿活力”的中國煙草提供了有力支撐。成績雖然喜人,但成績背后,行業(yè)某些單位對對標理解膚淺,認識不足,程序錯位,馬虎應(yīng)對,為 了對標而對標,產(chǎn)生盲目“立標”、“創(chuàng)標”、“追標”、“超標”現(xiàn)象,結(jié)果是欲速不達;出現(xiàn)了對標工作中的“邯鄲學步”——鄙視自己、崇拜他人、生搬硬 套、一成不變、亦步亦趨,結(jié)果是“拿來主義”,別人的長處沒學會,自己的優(yōu)點也被丟光;對標工作中用“重物輕人”的泰勒式思想,把員工當作工具,對員工采 取胡蘿卜加大棒式的管理;只追求對標數(shù)值上升和短期成效,而忽略了對“人”的高度重視,忽略了對“對標文化”的有效培育。這些不和諧現(xiàn)象要切實加以關(guān)注和 重視,片面追求數(shù)值對標下的諸多隱患勿必引起憂慮和深思。隱藏在數(shù)值型對標下的不和諧現(xiàn)象概括起來有以下七種。

  1、對標指標化

  在對標結(jié)果中,有些單位過分關(guān)注對標數(shù)據(jù)和排名,唯有對標數(shù)值上升,數(shù)值追趕超越,實現(xiàn)對標位置前移。對標指標化成為這些單位唯一的戰(zhàn)術(shù),因此造成的結(jié)果就是“該高的不高,該低的不低”。

  2、對標片面化

  在對標內(nèi)容上,有些單位只關(guān)注如成本、指標、價格、費用、能耗等單個因素,而沒有結(jié)合如消費者、員工,如技術(shù)、信息,如素質(zhì)、技能,如精神、作風等其它因素的綜合對標。沒有在單項達標的基礎(chǔ)上,不斷鞏固成果,提出下一階段目標,造成“此長彼消”、“一頭高來一頭低”。

  3、對標短期化

  在對標時間上,有些單位沒有把對標工作作為一項長期的工作來抓,追求對標工作的常態(tài)化,只是文件、通知下來后,就抓一陣,喊一陣,動一下,單個 對標指標完成后便萬事大吉,更沒有開展高層面的新一輪對標。由此形成了對標工作“一陣風”,助長了員工凡事“對付”現(xiàn)象,得過且過,不求上進。

  4、對標激進化

  在對標過程上,有些單位對對標認識不足,把握深度不夠,特別是對國家局有關(guān)對標精神理解不到位,搞“一陣風”,搞“運動”,不顧單位實際和自身 條件,不實事求是,不尊重自然規(guī)律,在短時間內(nèi)要求達到優(yōu)秀企業(yè)、標桿企業(yè)的標準和質(zhì)量,要求對標工作立竿見影,一蹴而就,激進化現(xiàn)象嚴重,造成“急”而 不進現(xiàn)象。

  5、對標部門化

  在對標協(xié)作上,有些單位只重視本部門的對標工作,沒有把對標工作向跨部門過渡,沒有與本單位其它部門精誠團結(jié),協(xié)同前行,對整個企業(yè)的對標工作 考慮不足,對全行業(yè)的對標工作不作權(quán)衡比重,對標工作出現(xiàn)嚴重的部門化現(xiàn)像,因此,成為對標工作的“井底之蛙”,成為“自娛自樂”的“獨行客”。

  6、對標微觀化

  在對標思路上,有些單位沒有把對標工作作為一項戰(zhàn)略性、全局性、系統(tǒng)性、復(fù)雜性的重要工作來看待,沒有把對標形成覆蓋全面,相對科學、系統(tǒng)、完整的體系,造成對標工作的微觀化現(xiàn)象,由此形成對標工作的“近視者”。

  7、對標單一化

  在對標安排上,有些單位把對標工作孤立看待,沒有把對標工作與其它工作緊密結(jié)合,如與企業(yè)文化建設(shè)、創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠、加強基層基礎(chǔ)管理、質(zhì)量管理體系等工作緊密結(jié)合,實現(xiàn)互相促進,共同提高,由此,造成對標成效不明顯,“一只巴掌總拍也不響”,孤掌難鳴。

  二、數(shù)值型對標中的文化缺失

  “數(shù)值型對標”下的種種不和諧理象,致使對標理念沒有培育的溫床,對標氛圍漸淡漸淺,對標規(guī)范執(zhí)行缺力,對標動力來源不足。如圖所示:

 對標中的文化缺失.jpg

  1、對標認識不足,理念缺失

  所謂對標,就是對比標桿找差距,其要義是通過規(guī)范、連續(xù)的比較分析,幫助企業(yè)尋找、學習并超越目標,通過把本企業(yè)的運行情況同標準對比,并比照 標準持續(xù)改進。數(shù)值型對標,顧名思義,就是在對標過程中,只找標桿企業(yè)有明確數(shù)值的單個指標進行對標。同業(yè)對標就是向行業(yè)內(nèi)最優(yōu)企業(yè)學習,重新思考和改進 本企業(yè)的經(jīng)營實踐,創(chuàng)造最佳業(yè)績,其實也是本企業(yè)“努力超越、追求卓越”精神的具體體現(xiàn)。煙草行業(yè)推行對標,屬于同行內(nèi)對標,側(cè)重關(guān)鍵數(shù)據(jù)的對標。煙草行 業(yè)推行對標是提升管理水平的重要途徑和主要內(nèi)容,是煙草企業(yè)發(fā)展目標的重要舉措。煙草行業(yè)對標也融入了企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面,滲透在生產(chǎn)經(jīng)營、作風建 設(shè)、基礎(chǔ)管理、文化建設(shè)的各個環(huán)節(jié)。當煙草行業(yè)對標從口號、意識、氛圍演變成行業(yè)內(nèi)的文件通知、規(guī)章制度甚至行為習慣時,它便與煙草文化唇齒相依、聯(lián)姻共 生。如果對這些對標知識不學習、不分析,認識膚淺,對行業(yè)對標工作重要性不透徹、不深刻,重視不夠,只知道對標指標化、短期化、微觀化,又如何用對標精神 掃清對標思想障礙,引領(lǐng)對標工作;又如何用對標理念搭建對標學習平臺,支撐對標工作;又如何用對標規(guī)范標準和考核對標,強化對標效果;又如何站在全行業(yè)廣 闊視野上、站在宏觀戰(zhàn)略化上,謀略開展對標工作。

  2、對標作風不實,氛圍缺失

  在全國煙草行業(yè)管理現(xiàn)場會上,國家局經(jīng)濟運行司司長王平提出了“完善一個體系,建立一支隊伍,樹立一組標桿,形成一批課題,營造一種氛圍”的 “五個一”對標工作思路,就明確提出了要營造良好對標工作氛圍的要求。因此,在對標工作中,一是要改變對標工作不聲不響的局面,利用各種宣傳工具開展形式 多樣的對標宣傳,大造聲勢,形成合力。二是要改變對標工作慢慢來的局面,要積極出新對標措施,行動起來,開展對標工作,營造對標行動氛圍,掀起對標熱浪。 三是要改變對標作風不實的局面,以煙草行業(yè)提出的“四要”要求為指導(dǎo),營造良好的對標工作氛圍。只有加快節(jié)奏,提高緊迫感和危機感,才能對照標桿企業(yè),看 到差距,提高對標工作效率;只有務(wù)實工作,不做對標表面文章,不做對標激進化、單一化之事,扎扎實實推進全面對標、宏觀對標工作;只有提高標準,嚴格要 求,才能逐步縮小與標桿企業(yè)的差距,逐步趕超標桿企業(yè);只有狀態(tài)良好,保持熱情,才能轉(zhuǎn)變觀念,知難而進,全力以赴對標。

  3、對標體系不全,規(guī)范缺失

  規(guī)范即標準,標準即規(guī)范,國家局下發(fā)的《關(guān)于全面開展對標工作的意見》,制定的對標指標和標準具有很強的針對性,這些指標的設(shè)置和考核都是建立 在嚴格規(guī)范的基礎(chǔ)之上。也就是說,各基層單位對比行業(yè)先進標準,改進現(xiàn)行方法的前提就是堅持嚴格規(guī)范,不能違法國家局有關(guān)規(guī)范規(guī)定,不能為指標而舍規(guī)范。 當前,在對標工作中,行業(yè)基層單位中出現(xiàn)了制訂標準、規(guī)定不高,制定和完善對標管理辦法、考核辦法不實,對標管理通報制度、診斷分析制度空白,沒有建立對 標管理工作長效機制,未將對標工作與其它工作形成良性閉環(huán)等現(xiàn)象。如果長此以往,這些不規(guī)范的苗頭和現(xiàn)象會因為某些單位圖一時之利、之快,而“自毀長 城”。嚴格規(guī)范和對標管理的最終目標都是為了行業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展,應(yīng)當在堅持嚴格規(guī)范的基礎(chǔ)上堅持全面對標、全員對標、全程對標,將持續(xù)改進、不斷超越 的要求融入各項常規(guī)管理工作中,從而提高企業(yè)的整體凝聚力和管理水平。

  4、對標動力不足,創(chuàng)新缺失

  在對標中,有些基層單位只追求對標片面化、部門化、激進化,出現(xiàn)了“不會創(chuàng)新”、“不想創(chuàng)新”、“不敢創(chuàng)新”傾向,沒有積極借鑒標桿企業(yè)的創(chuàng)新 理念,強化創(chuàng)新管理工作,強化員工創(chuàng)新意識,推廣創(chuàng)新方法。沒有分析和利用標桿企業(yè)的對標動力源泉,沒有認真本企業(yè)的優(yōu)勢和長處,沒有比較自身所處環(huán)境位 置,探索總結(jié)符合企業(yè)特點的最佳流程。沒有將對標工作與文化創(chuàng)建有機結(jié)合,對標只是“拿來主義”,簡單模仿,生搬硬套,完全是看對標數(shù)值的變化和對標位置 的前移,出現(xiàn)對標數(shù)值“依賴癥”,造成對標動力不足,創(chuàng)新缺失。其實,這些單位即使暫時實現(xiàn)了對標數(shù)值的提升和對標位置上升,從長遠來看,也會因為標桿企 業(yè)的再創(chuàng)新而刷新標桿,而你因為沒有恒久的創(chuàng)新,缺乏對標動力,永遠落后。

  三、實現(xiàn)數(shù)值型對標為文化型對標的途徑

  改善和糾正數(shù)值型對標下的缺失,變“被動對標”為“主動對標”、“長期對標”唯有從文化入手,正確尋找“文化型對標”的途徑,達到對標工作的最高境界。

  文化型對標,就是對照標桿企業(yè)的文化要素,改善和提高自身的企業(yè)文化建設(shè)。文化型對標其本質(zhì)是以人為本,以人的全面發(fā)展為目標,通過共同價值觀 的培育,營造健康和諧文化氛圍,使員工形成共同的對標價值觀和行為規(guī)范,使全體成員的身心能夠融入到對標系統(tǒng)中來,變被動管理為自我約束,自我提升,自我 增長,成為“企業(yè)人”,進而保持對標創(chuàng)新動力,實現(xiàn)價值最大化,最終實現(xiàn)對標效率和效益提升的終極目的。如圖所示:

 文化型對標.jpg

  1、提煉文化對標理念

  在對標工作中,行業(yè)各基層單位首先應(yīng)從認清對標基本要義和精神實質(zhì)上入手,提升對行業(yè)對標工作全局的理解和把握,勇于突破對標認識局限、思想觀 念局限,樹立強烈對標意識,樹立改革創(chuàng)新意識,在實踐上取人之長,補己之短,由此及彼,由表及里,探索總結(jié)符合企業(yè)特點的最佳流程,提煉出符合實際,全體 員工共同遵守的對標價值觀和行為規(guī)范,形成對標理念科學體系,以對標理念支撐對標工作。

  2、發(fā)揮文化重要作用

  在企業(yè)發(fā)展過程中,文化發(fā)揮的作用無法估算和量化,如果運用得當將起到其它方式無法比擬的巨大力量。文化的導(dǎo)向作用,凝聚了員工奮斗的共同理想 或愿景,能夠凝聚人、團結(jié)人,創(chuàng)造巨大的超越利潤;文化的激勵作用,滿足了員工精神需要、自我實現(xiàn)需要、自尊需要,這正是對標創(chuàng)新的動力之源。文化的資源 整合作用,整合了企業(yè)的精神資源和物質(zhì)資源,這正是學習標桿企業(yè)的極致因素。文化的輻射作用更讓企業(yè)在社會公眾中樹立形象,成就了企業(yè)。在對標過程中,充 分吸收標桿企業(yè)文化的力量作用,充分挖掘形成自己的對標文化體系,對于轉(zhuǎn)變“數(shù)值型對標”為“文化型對標”將起到事半功倍的作用。

  3、變“物管”為“已管”

  在對標工作中,有些基層單位重物輕人,對員工采取追趕式、壓制式管理,只追求對標數(shù)值上升和短期成效,而忽略了對“人”的高度重視,忽略了精神 理念的培育。其實,隨著社會文明程度進程不斷加快,以人的全面發(fā)展為目標,通過集體共享的理想、價值觀和行為準則的塑造,營造健康和諧的文化氛圍,自我提 升的“人文管理”日益流行。根據(jù)馬斯洛生存、安全、社交、自尊、自我實現(xiàn)五層次論,如果企業(yè)關(guān)心人、理解人、尊重人、培養(yǎng)人,做到足夠的份上,人成為了 “企業(yè)人”,人的創(chuàng)新是無限的,人的潛能是無法估量的,此時的對標工作

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