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實現(xiàn)員工發(fā)展,向偉大企業(yè)學(xué)什么?

文/ TEXT :  寶鋼經(jīng)濟管理研究院競爭力研究課題組

【摘要】 “企”字人為上,無人則止。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,員工發(fā)揮著最根本、最重要的作用。寶鋼新一輪發(fā)展規(guī)劃,首次將“成為員工與企業(yè)共同發(fā)展的公司典范”納入公司愿景。在員工發(fā)展方面,世界上偉大企業(yè)都有自己的突出表現(xiàn),希望本文能為大家?guī)硇┰S啟示。

  



  IBM —— 學(xué)無止境 
 

 

在美國紐約IBM公司教育中心門口寫著這樣一句話 :There is no limit to knowledge(學(xué)無止境),這句話真實反映了IBM對員工培訓(xùn)的重視程度。
在IBM的百年發(fā)展史上,其始終視員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn),按照“人才培養(yǎng),技能提升”的原則,為員工提供盡可能完備和廣闊的職業(yè)發(fā)展空間,幫助他們實現(xiàn)自己的理想。
反映在培訓(xùn)投入上,每年IBM的培訓(xùn)費用約占公司總收入的1%-2%,2010年IBM的培訓(xùn)費用約為7.5億美元,人均年培訓(xùn)費用達到了1750美元。在公司入職培訓(xùn)時有這樣一句話 :“無論你進IBM時是什么顏色,經(jīng)過培訓(xùn),最終會變?yōu)樗{色。”事實上,入職培訓(xùn)只是IBM培訓(xùn)的一個組成,隨著職務(wù)的升遷,系統(tǒng)性的培訓(xùn)極其豐富,培訓(xùn)內(nèi)容不僅有技能,還有處事能力、人際關(guān)系訓(xùn)練及其他策略性訓(xùn)練。一線基層經(jīng)理一年要接受80小時的課堂培訓(xùn),內(nèi)容包括公司歷史、信念、政策、習(xí)慣做法以及激勵、贊揚、勸告等管理技巧 ;對于部門
經(jīng)理則為其專門設(shè)立了中層管理學(xué)校,培訓(xùn)內(nèi)容以公關(guān)外交、人員管理、經(jīng)營思想及公司戰(zhàn)略為主,其中的佼佼者將被要求學(xué)習(xí)哈佛、麻省理工學(xué)院以及斯坦福大學(xué)的相關(guān)課程,時
間從一周到一年不等。至于2300 名高層部門經(jīng)理,則要參加為期兩周的跨國公司經(jīng)理培訓(xùn),內(nèi)容五花八門,只要與本公司相關(guān)的,從南美到中東,從貿(mào)易逆差到聯(lián)邦預(yù)算,無所不包。
如此完備詳細的員工培訓(xùn)系統(tǒng),如此專業(yè)對口的員工培訓(xùn)課程,可以說,IBM真正做到了學(xué)無止境。美國《時代周刊》曾這樣評價IBM :“沒有任何企業(yè)會這樣對世界產(chǎn)業(yè)和人類生
活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響。”這恐怕是對一個企業(yè)的最高評價,而以“學(xué)無止境”的精神不斷促進員工成長,或許正是IBM成功的奧秘所在。

 

  GE —— 群策群力 
 

GE作為世界上最大的集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的跨國公司,其在員工發(fā)展方面的努力歷來為人稱道,尤其是在1981年至2001年韋爾奇擔(dān)任公司總裁的二十年間。韋爾奇認
為,傳統(tǒng)的科學(xué)管理回避了企業(yè)中人的情感問題,而人總是帶著情感工作的,因此韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量,他主張要贏得員工的“心”和“腦”,公司員工心往一處想,
企業(yè)才有凝聚力。員工把“心”和“腦”的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上,企業(yè)就能無往而不勝。
為了實現(xiàn)這個目標(biāo),重要措施之一是鏟除“高墻”,“高墻”就是層級和內(nèi)外之間的隔閡。對此,GE推出了一系列動作,包括建立彼此信賴、賦予員工權(quán)利、清除不必要的工作、組織重構(gòu)等。而徹底改變GE的,是此后推出的“群策群力”計劃。“群策群力”有一個前提,就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他們的職務(wù)和崗位如何,當(dāng)他們的想法被當(dāng)場激發(fā)出來并化為具體行動時,整個組織就會充滿難以估量的活力、創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。GE每年舉辦幾十萬場群策群力代表會議,被激發(fā)出的點子不計其數(shù)。它旨在以簡明的方式打破官僚體制,并迅速解決組織問題。來自組織不同級別和職能部門的員工與經(jīng)理人齊聚一堂,一起討論他們發(fā)現(xiàn)的問題或高層主管所關(guān)注的問題。大家分成小組檢討“過去慣用的做法”,并對如何大幅改善組織流程提出建議。改善組織的建議會被指派給各個自愿執(zhí)行的“認領(lǐng)人”,一直做到有結(jié)果為止。
“群策群力”計劃幾乎可以用到任何形式的組織上,不僅激發(fā)了團隊的積極性和主動性,員工也因此得到了快速的發(fā)展。用韋爾奇的話說,“有一種辦法可以證明群策群力已經(jīng)成功了,那就是在公司里再也不用容忍我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。”

 

  微軟 —— 打破隔閡 
 

等級隔閡是人與人之間的關(guān)系難以融洽的一大原因。不同等級間形成的思想隔閡是很難消除的,它的存在妨礙了員工之間的相互溝通,不利于增強企業(yè)凝聚力,阻礙了員工為共同的事業(yè)齊心協(xié)力、共同奮斗。因此,在管理工作中應(yīng)盡可能地消除由此產(chǎn)生的不良影響。

微軟公司在內(nèi)部人員關(guān)系的處理上就是這樣做的。比如 ——“平等的辦公室”:只要是微軟公司的職工,都有自己的辦公室或房間。每個辦公室都是相對隔開的,每個辦公室的面積大小都差不多,即使董事長比爾•蓋茨的辦公室也比別人大不了多少。對自己的辦公室,每個人享有絕對的自主權(quán),可以自己裝飾和布置,任何人都無權(quán)干涉。這種做法與其他公司不同,它使員工工作起來心情舒暢。
“平等的停車場”:在微軟公司各辦公樓前都有停車場,這些停車場是沒什么等級劃分的,不管是比爾•蓋茨還是一般職工,誰先來誰就先選擇停車位。不過,比爾•蓋茨從未因找不
到停車的地方而苦惱過,因為每天他比任何人來得都早。微軟公司就是靠別出心裁的人格化管理,吸引了一大批富有創(chuàng)造力的人才到公司工作,并通過營造獨特的文化氛圍,使這些優(yōu)秀人才心甘情愿地留在微軟。

 

  三星 —— 重視個性人才 
 

三星集團創(chuàng)始人李秉喆一直堅持“人才第一”的經(jīng)營理念,對優(yōu)秀人才的推崇甚至崇拜是三星成功的關(guān)鍵。

三星內(nèi)部流傳著這樣的觀點,即“一個優(yōu)秀人才就能夠養(yǎng)活十萬人”、“十個一級圍棋手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個一段圍棋手”(圍棋一級為業(yè)余最低等級,一段為專業(yè)最低等級)。
所以,在三星完備的人力資源體系中,一個突出的亮點就是 :注重吸納“天才”、善用“個性”人才,甚至把擁有“天才”作為人才戰(zhàn)略的首要任務(wù)。天才戰(zhàn)略的結(jié)果就是,三星擁有了大量具有世界一流水平的“天才”級人才和一大批企業(yè)首腦、技術(shù)專家和專業(yè)經(jīng)營者, 不斷為三星創(chuàng)造著奇跡。

所謂的“個性”人才就是雖然與“天才”有差距,整體看也不算十分優(yōu)秀, 但他們對某些特定領(lǐng)域興趣濃厚、才能超人,能夠在所在領(lǐng)域獨樹一幟的人。這樣的人通常不合群, 在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)共事方面存在缺陷, 令許多企業(yè)經(jīng)營者厭煩,但三星認為,這樣的“個性”人才對事業(yè)極為執(zhí)著, 有望成為特定領(lǐng)域的專家,一旦揚長避短, 便可擔(dān)當(dāng)大任。甚至電腦黑客也可以因為技術(shù)出眾而被聘進三星從事開發(fā)工作,這些并沒有接受過正規(guī)教育的怪才,對三星技術(shù)創(chuàng)新的貢獻不容忽視。此外,為了確保各種人才庫,三星電子還運營著多種會員俱樂部,從職業(yè)游戲玩家到新春文藝活動當(dāng)選者,這些人都是三星人事部門感興趣的對象。因為,這些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想是被正規(guī)教育所“馴服”的“千篇一律的人”無法追趕的。
不拘一格吸納人才,大膽任用多種類型的人才,促成了今天三星強大的創(chuàng)新能力,正如我們所知,其在消費電子領(lǐng)域的某些方面甚至已經(jīng)領(lǐng)先蘋果公司。
綜上案例,歸結(jié)一點,就是這些偉大公司的人本管理理念貫穿了企業(yè)管理的全過程。IBM的“學(xué)無止境”體現(xiàn)的是企業(yè)人力資源理念,人力資本的升值也決定了企業(yè)價值的提升。GE的“群策群力”和微軟的“打破隔閡”,體現(xiàn)的是“你中有我,我中有你”的交互式管理思維,在管理中突出體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與員工平等互動,激發(fā)員工從工作中獲得的滿足感和成就感。而三星的“重視個性人才”則體現(xiàn)了企業(yè)包容的胸懷和為員工搭建發(fā)展平臺的態(tài)度。
有人曾經(jīng)問韋爾奇,你是如何把GE的價值觀移植給員工的?韋爾奇說 :“我的價值觀本身都是極簡單的,那就是人的尊嚴和發(fā)言權(quán)。”這可能就是所謂的“大道至簡”吧。


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